[閱讀]不勝任的社會：解讀彼得原理

    「彼得原理」指的是在一個層級分明的組織中，在原有職位上工作表現良好的人往往會被升遷到更高一級的職位，一但被升遷的員工學習成長太慢、或是沒有足夠的教育訓練、不能適應管理工作，就會對新任的職位無法勝任，最終組織的每個職位都有被不能勝任的員工佔據的傾向。

    簡單來說，多數組織的菁英們，因為在原先的職位上表現傑出，繼而獲得拔擢得以晉升到高一階的職位，但不代表著他們對於這個高一階的職位能夠勝任愉快，一旦到了無法勝任的職位之後，就會永遠卡在那了。另一個層面的意義，可以解讀成組織裡的各種職位，最後都會由無法勝任者給佔著。

    一般組織對於人才的徵選，均是以能力取向為主，也就是因為這個概念，上位者對於部屬的考評多半是以其目前職位的工作表現為主要的參考，鮮少人會注意到被考評人的基本條件以及未來的可塑性和發展。另外一個原因，可能是大多數的主管多半以「晉升」作為部屬優異工作表現的激勵工具有關。

    作為選才標準，能力固然重要，但能力的養成不外乎經驗的累積與學習訓練兩種途徑，現行最普遍也是最佳的方式就是兩者混合使用，以期加速能力的養成過程。尤其是在培育管理階層幹部或企業接班人的制度上，兩種途徑幾乎占有相同重要的關鍵地位。但是「可塑性」的條件，並不容易從一個人的能力優劣來予評斷，考量的標準主要與個人的內在素質有關，諸如工作態度、學習能力、意願、價值觀與團體向心力……等等。

    也就是因為個人的內在素質不易外顯，而導致了評斷的困難。因為對於個人內在素質的觀察，並不像一個人的工作表現那樣明顯且易觀察考核，必須經由一段時間的接觸，對受評者有一定程度的認識及瞭解，方能有所評論。而且，這種評論是非常主觀的，也因此極易引起非議和難以達成共識。

    至於利用晉升作為激勵的手段，則是組織管理過程中僅次於金錢獎勵以外，最常見也是消耗成本最低的主要手段之一。若是以此種層面考量，則可塑性已非作為考量的標準，一切均是以工作表現及主管的偏好為準了。